Dossier#60PERSPECTIVES NUMÉRIQUES Épisode 1

Ce dossier se présente sous forme d’entretiens avec des « entrepreneurs », dans des institutions privées ou publiques. Certains d’entre eux ont été interrogés avant la crise sanitaire, d’autres en plein chamboulement organisationnel consécutif au confinement et à l’arrêt de nombreuses activités. Leurs réflexions se situent dans cet entre-deux, où l’impact de la dématérialisation des relations au travail n’est pas encore mesurable tout en étant déjà bien visible.

Nous les avons invités à s’exprimer sur 7 thèmes :

 évolution des systèmes d’information

 numérisation administrative publique

 stockage et archivage des données

 numérisation des processus d’activités

 compétences numériques

 organisation virtuelle

 marketing de l’ère numérique

Les contributions que nous avons rassemblées seront présentées en 3 épisodes d’une série qui inaugure le passage à un autre format des dossiers de la lettre. Nous avons abandonné le papier avec la lettre précédente. Avec la lettre 60 nous optons pour le format numérique y compris pour sa mise en page.

Premier épisode : environnement de travail virtuel

Approcher les modalités de fonctionnement de l’entreprise à l’ère du numérique sera l'objet de ce premier épisode. 

Il apparait et c’est une évidence que les personnes et les collectifs impliqués dans des modes de travail où le virtuel est, ou est devenu, l’environnement quotidien, ne le vivent pas de la même façon selon leur génération. Avoir appris à écrire en trempant une plume « sergent major » dans un encrier ou avec un écran ne prépare pas de la même façon à s’intégrer dans les nouveaux environnements de travail. 

Dans les témoignages que nous avons recueillis, le travail est décrit comme une collaboration de différents acteurs dans des processus d’activités qui dépassent leur champ de compétence. Les outils sont partagés, les résultats produits par les uns immédiatement disponibles pour l’intervention des autres. Ces acteurs peuvent aujourd’hui être situés sur des continents différents ou dans le bureau d’à coté.

L’organisation est scindée entre l’espace de gestion et d’information, où le virtuel est la règle, et l’espace physique, où se déroulent production et distribution. Le e-commerce consacre la frontière entre ces deux espaces. Le commerçant de jadis ne pouvait vendre que les produits qu’il avait en stock. Les acteurs du e-commerce peuvent ne plus avoir de contact avec les flux physiques qui sont pris en charge par les fournisseurs et des prestataires logistiques. Les systèmes d’information et les collaborations multiples permettent le fonctionnement de la supply chain.

Le management des équipes et des personnes à distance transforme à la fois le contenu des échanges et les rôles des managers. Qu’y a t il de commun entre le contremaître d’hier qui vivait au cœur de l’atelier et le cadre intermédiaire hors les murs, dans son activité de reporting ? 

La transformation des relations humaines est considérable en particulier avec la perte des interactions permises par le face à face. En même temps solidarité de fait des acteurs sur des chaines logistiques longues consacre leur interdépendance.

Pour le manager de e-commerce, la distance introduit une possibilité et une exigence d’autonomie. La distance libère de la proximité de l’autre, de son regard et de donc d’une part de son contrôle. Le manager à distance ne peut plus s’immiscer dans le travail réel quotidien de son équipe, il n’en a que le reflet, à travers les résultats transcris par les indicateurs de son tableau de bord. Le management s’oriente vers le résultat et laisse (et exige) l’autonomie de la personne et de l’équipe. En retour le manager est attendu par l’équipe sur sa capacité à régler les problèmes sur lesquels elle n’a pas de prise, comme sur sa capacité à pérenniser l’entreprise pour la TPE ou sur la promotion de l’équipe pour la multinationale.

Les trois témoignages qui suivent évoquent comment les transformations sociotechniques provoquées par le numérique renforcent à la fois l’atomisation des personnes et des collectifs de travail et leur interdépendances. Ces transformations nous préparent-elles à des organisations plus « agiles », capables d’assimiler les possibilités de la décentralisation, de relocalisation, de l’intégration de nouveaux contextes réglementaires environnementaux ? Ces entreprises sont-elles plus capables elles mêmes de s’adapter à la volatilité des marchés, à la versatilité des modes de consommation, aux innovations et à l’émergences de nouvelles solutions …  à l’accélération des transformations des modes de conception et de production?

Rendez vous pour poursuivre dans quelques semaines pour le deuxième épisode.

Confinement sanitaire et télétravail 

Sylvain Bouchard

La Turbine - Grenoble

Les entreprises vont vraisemblablement revoir ce qu’elles pensaient du télétravail. Une démonstration de son utilité va être faite et des gens qui étaient prêts à basculer vont pouvoir le réaliser. Des outils il y en a pléthore, liés à l’explosion des pratiques dans la sphère privée, familiale et amicale. Ces pratiques culturelles vont prendre un coup d’accélérateur.

La possibilité du télétravail va être limitée par l’organisation centralisée des données, par exemple dans les banques ou assurances. Pour traiter des dossiers à distance, il faut disposer d’unVPN (virtual private network : tunnel de cryptage pour sécuriser l’accès distant). En pratique, le télétravail nécessite à domicile une machine en capacité de supporter le travail en réseau et pour les serveurs une capacité de  gérer une quantité d’accès pour lesquels ils n’ont en général pas été conçus.

Certaines équipes sont aujourd’hui dans l’incapacité de se connecter à leur ordinateur central et doivent se réorganiser pour redéfinir leur travail collaboratif sur d’autres outils comme les « drive ».

Des solutions existaient aujourd’hui dans les entreprises, à coté des systèmes officiels, mais pour durer le temps d’un projet. Des outils utilisables sans DSI, qui permettent d’accéder à des fonctionnalités sophistiquées comme la visio, le partage de données, la collaboration sur des fichiers, le chat, le forum …

La société montre une capacité de résilience à travers l’existence et l’utilisation de tous ces espaces, mais le foisonnement va recréer d’autres complexités et de nouveaux risques et nécessiter une adaptation de la cyber sécurité.

Les institutions sont encore construites sur une vision centralisatrice du contrôle, de cyber sécurité, avec des pare feux … ce ne sont pas des modes agiles, et ce n’est pas pour rien que des grosses structures se font déborder par les usages des gens. Les salariés ne comprennent pas que ce soit si compliqué d’obtenir quelque chose sur le serveur de l’entreprise alors qu’en trois clics chez eux ils peuvent avoir mieux …

Le risque d’intrusion est réel, via des outils comme  Dropbox et leur « back-door » vers d’autres usages des données collectées. Les institutions vont devoir mieux identifier leurs données réellement sensibles. Mais les failles sont souvent humaines …

La crise sanitaire va questionner sur les équipement à domicile, les compétences et l’organisation à déployer pour le travail en mode distant. Ce sont les usages qui vont pointer les outils et les sélectionner.

La pratique de la visio-conférence se déploie sur des systèmes différents, skype, google duo, whatsapp, zoom, Jitsi … Hier on était chez un fournisseur, avec des points de connexion. L’accès aux multitudes de solutions proposées aujourd’hui dépend des équipements des utilisateurs et de leurs compétences pour les maitriser. Le développement  des usages du travail collaboratif à distance nécessite des courbes d’apprentissage

Abécédaire du virtuel en multinationale 

Jean François Grollier

Schneider Electric

Apres plusieurs année passées dans la qualité, la gestion industrielle, la logistique et les systèmes d’information, j’occupe actuellement un poste dans la fonction planning de l’entreprise.

Cyber sécurité

L’entreprise invite l’ensemble des collaborateurs à prendre connaissance des règles de sécurité dans le travail quotidien. Ce thème fait partie des formations obligatoires (les « essentials »). Il s’agit de développer l’auto-contrôle par rapport à des malversations en provenance de l’extérieur de l’entreprise.  Spam, phishing, virus, malware … conseils pour s’assurer la bonne santé des systèmes d’information. Un examen pour valider la formation nécessite 80% des réponses justes.

Dématérialisation de la fiche de paie

Après une première vague qui invitait les collaborateurs à opter pour la fiche de paie dématérialisée, c’est devenu une forte recommandation. Un coffre fort électronique est mis à disposition de chacun. Il contient aujourd’hui les fiches de paie mais on peut y stocker des documents professionnels et personnels : contrats de travail, titres de propriétés … 

Certain ont eu le sentiment de perdre quelque chose, ne perception physique, un rangement facile … aujourd’hui il faut se connecter.

Box (stockage cloud)

Outil de stockage dans le cloud, la box est un espace dans lequel on peut créer des répertoire, les partager avec d’autres, définis comme simples lecteurs ou modificateurs de contenus. L’outil est assez puissant pour travailler en ligne et partager des fichiers en temps réels. Le risque de ces espaces est qu’au bout d’un moment le foisonnement de fichiers et de répertoires rend difficile leur repérage. La notion de favoris permet d’identifier les plus fréquemment utilisés.

Tableau 

Logiciel mis sur le marché !l y a 2 ou trois ans permettant de traiter des données sous forme de graphiques. Permet de constituer les tableaux de bord de reporting.. Des prototypes sont produits par les différentes fonctions et industrialisés par l’équipe de data analytics située en Asie.

Ecostruxure

Axe de développement stratégique chez SE : intégrer dans son offre de solutions la captation de données, leur transmission et leur analyse pour contribuer à la création des smart cities. L’entreprise intègre elle même ces fonctionnalité dans ses smart factories et smart distribution centers. Hier le métier de l’entreprise était « la maîtrise de l’énergie », aujourd’hui c’est « l’efficacité du réseau ».

Yammer

Réseau social interne de l’entreprise,  ce système de communication est organisé par grands thèmes : leadership announcement ; France news ; global supply chain ; services ; travel security ; one digital planning community … Yammer est un forum : messages, questions, réponses … il permet le partage en réseau . Aujourd’hui tout passe par Yammer. Toutes les informations sur les transformations de l’organisation passent par là !

E.learning

Une tendance lourde dans le développement de la formation. Un des enjeux : la maitrise des systèmes d’information et des outils d’analyse de données.

Core system Bridge

Uniformisation des process dans le système d’information, capitaliser sur l’expérience et la compétence et la partager dans l’organisation. Le système d’information porte le métier. Il est inséré. La connaissance et la capacité de faire évoluer les SI est un préalable aux transformations.

Layers

Les layers  sont des couches qui viennent chercher de la donnée dans les systèmes : premières couches d’intelligence artificielle dans le cadre d’une visibilité décloisonnée et partagées. Exemples : « One MM », visiblité des stocks décloisonnée, analyse et choix de paramétrage de Stocks de Sécurité. « Kinaxis »,  outill d’intégration de l’ensemble des prévisions commerciales pour une préparation de la supply chain.

Master data teams

L’efficacité du système d’information dépend de la qualité des données. Dans un monde connecté, la cohérence des données entre elles est la première des qualités. L’entreprise s’est doté d’un outil mondial pour produire, stocker et mettre à disposition les données « maitres » du système. Des équipe sont chargées exclusivement de cette mission.

Data analytics teams 

Constitution d’équipes dédiées à l’analyses de données sur le plan mondial. Supply chain, commerce, R&D …

TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DU COMMERCE

Nathanaël Adenot

Co-fondateur « Le Monde du Bain »

Le Monde du Bain (MdB) est créée en 2013 et emploie aujourd’hui une dizaine de personnes pour la distribution d’articles de salle de bain en e-commerce et en showrooms. Cette activité a nécessité dès le départ d’être 100% cloud et en ligne pour l’ensemble de la gestion du site et pour la gestion interne, du fait de son activité e-commerce et du fait du travail à distance des associés. Le numérique est donc constitutif de l’ADN du MdB.

Le système d’information

Le e-commerce impose des choix en termes d’outils. La palette de possibles est importante,  plus ou moins intégrés et coûteux. Nous avons opté pour le plus simple et la mise en œuvre la plus rapide : des solutions clés en mains avec paramétrage en interne, avec appel limité à des développeurs.

Nous avons fait évoluer le système au fur et à mesure par ajout de briques, soit sur le champ gestion, soit sur le site, en particulier pour le faire exister sur les différences places de marché. La logique étant de connecter progressivement des modules de gestion à l’application e-commerce, l’entreprise étant facturée mensuellement pour les différentes briques, avec un faible coût total.

Le choix de conception de notre système d’information avec des moyens de développement limités nous a conduit à partir des contraintes. Le point de départ n’était pas le besoin des utilisateurs, mais l’exploration des possibles en termes de technique et de coût, dans notre cadre de contrainte.

Jusqu’à récemment, notre système portait la gestion de flux des produits vers les places de marchés, la génération d’emailings, la gestion des stocks, la gestion des approvisionnements, la gestion des commandes fournisseurs. Des tableurs assez complexes dans le cloud et partagés permettaient de piloter l’entreprise. 

Le problème du puzzle c’est que la modification d’une pièce requestionne tout l’édifice. 

Un projet ERP open-source est lancé en 2019, lié au développement de l’entreprise, en particulier via sa présence européenne. Les possibilités d’optimisation potentielles en termes d’erreurs administratives et logistiques justifiaient cette orientation. 

Le cœur de gestion devient l’ERP, la façade commerciale restant faite par les briques initiales d’e-commerce, pour limiter les risques de perturbation de l’activité commerciale. Toutes les commandes clients sont directement acquises par l’ERP et la gestion de stock devient intégrée.

Organisation

Une stratégie : le plus simple et le plus rapide, en se concentrant toujours sur l’essentiel. De la flexibilité et de l’agilité : démarrage petit et croissance de l’équipe. Il y a une vraie différence de problématiques entre TPE et grand groupe. La TPE est astreinte au « bricolage », au développement par opportunité, par connaissances… Il est beaucoup plus compliqué et risqué de dérouler un grand plan stratégique.

L’organisation s’adapte en fonction des personnes qui sont recrutées et de ce que permet la structure. Une organisation contingente de la réalité au mois le mois. L’ajustement se fait en fonction de ce que le réel de l’entreprise devient avec les dernières décisions prises. 

L’exemple du développement européen est éclairant. C’est une opportunité avec deux nouveaux associés qui en a été le déclencheur. Mais cela aurait pu se passer de façon différente : une structure française qui se développe à l’export ou une duplication du système dans un nouveau pays.

Le travail à distance s’est imposé dès le départ. Le MdB utilise tous les outils de travail à distance et de gestion non localisée. Tout est complètement dématérialisé. La création d’un bureau localisé s’est intégré dans les processus de travail à distance qui avaient été mis en place dès le départ.

Le travail à distance nécessite un partage de responsabilité très défini : chacun a sa propre mission à assurer, son rôle à tenir. En même temps, l’organisation du MdB est basée sur une préférence de partage collectif, chacun ayant la totalité des flux à traiter et une polyvalence, avec une coordination permanente pour répartir le travail.

Processus opérationnel

Réception de commande client : gestion sur système en ligne connecté à l’e-commerce, sur plusieurs places de marché, dans les showrooms, par téléphone…
Validation de la commande client : 2 équipes locales (France-Suisse, Espagne-autres pays) avec appel téléphonique au client pour s’assurer de la complétion de la commande et préparer la livraison.
Règlement par le client, carte bancaire, place de marché …ou en showroom.
Lancement des livraisons clients en fonction des commandes gérées par les deux équipes en lien avec le prestataire logistique automatisé avec l’ERP.
Sortie de stock (stock mutualisé entre différents pays).
Livraison par le prestataire partout en Europe.
Réapprovisionnement du stock réalisé entre associé et équipe opérationnelle.

Processus de management à distance

En France, l’équipe opérationnelle est autonome, elle dispose de tous les outils nécessaires à son autonomie. Dès le départ l’équipe s’est habituée à la non présence permanente des fondateurs dans les locaux.  

Le contact à distance est très régulier. Il permet de traiter :

la vision complète et partagée de ce qui se passe aussi bien que d’un bureau à l’autre, sur le volume d’activité, la relation avec prestataire de stock, le niveau de stock…
le pilotage des flux en fonction d’arbitrages économiques et financiers,
la situation d’avancement des projets.

Même chose pour l’équipe Europe basée en Espagne pour les processus opérationnel, avec une duplication des bonnes pratiques entre les deux entités. La forte imbrication des deux équipes leur permet d’utiliser les mêmes ressources.

Management stratégique en mode séminaire deux fois par an, plus une sollicitation en fonctions des projets.

Compétences requises pour s’adapter à ces modes d’organisation

Pour les équipes des bureaux : avec une moyenne d’âge qui se situe autour de 30 ou 35 ans, la maitrise des outils informatiques est assez naturelle !

Les personnes qui gèrent un showroom doivent avoir une grande capacité d’adaptation dans la journée, entre la réception des clients et la participation au suivi des commandes avec le reste de l’entreprise. Une personne qui aurait besoin de travailler en face à face, par téléphone plus qu’en messagerie se couperait de fait assez vite du fonctionnement en réseau.

Les personnes qui gèrent l’équipe opérationnelle doivent avoir une bonne capacité de travail, orientée tâches, être en capacité de gérer une petite boutique avec un fort caractère opérationnel et récurrent. Une forte autonomie et des capacités de bon gestionnaire, pour éviter les oublis ou les d’erreur, mettre en place et suivre les procédures, et veiller à ce toute l’équipe les applique.

Pour les associés : le télétravail ne crée en réalité pas que des limites, il apporte l’avantage de la distance avec l’opérationnel et donc exige et permet de faire confiance, de produire le contexte d’une équipe autonome. Le fait d’être à distance permet de se focaliser sur le pilotage de la société : la prise de distance avec les problèmes opérationnels permet de déconnecter le court et le moyen terme.

Une équipe opérationnelle autonome pour le court terme et responsable. Des associés pour le moyen terme et les projets stratégiques, responsables de la pérennité de l’entreprise. L’exigence est par contre pour eux une grande réactivité au moindre problème pour leur traitement et leur résolution.

Au bout de 10 jours de confinement, cela ne change presque rien. Chacun travaille de chez soi, mais rien dans le fonctionnement opérationnel de la société ne peut en réalité montrer un réel changement. Le vrai changement a trait à la baisse d’activité très forte et aux mesures prises pour y répondre avec agilité : garde d’enfants, chômage partiel, décalage de commandes et de paiements des charges sociales, demande de prêt garanti par l’Etat…

à suivre ...